Chcesz dowiedzieć się więcej jak w praktyce wyglądają najpopularniejsze błędy w strukturze organizacyjnej NGO? Ciekawi Cię, które z nich obecne są także w Twojej NGO? Chcesz się dowiedzieć, jak zoptymalizować strukturę swojej organizacji?
Każdy kto prowadzi organizację pozarządową wie z praktyki, że aby działać skutecznie, nie wystarczy jedynie pasja i zaangażowanie – równie istotna jest dobrze zaplanowana struktura i praca zespołu. Na co dzień spotykam wiele NGO, które zmagają się z wyzwaniami wewnętrznymi, doświadczają chaosu i tarć w zespole. W efekcie wytracają cenną dla organizacji energię. Część z tych kluczowych wyzwań związanych jest właśnie ze strukturą organizacyjną.
Mity i przekonania o strukturach w NGO
Na początek przyjrzyjmy się przekonania dotyczące struktur organizacyjnych w organizacjach pozarządowych. W naszym sektorze funkcjonuje kilka mitów, które mogą utrudniać budowanie efektywnych zespołów.
- Mit 1: NGOsy powinny mieć płaską strukturę. Choć idea płaskiej struktury kojarzy się z zaangażowaniem i oddawaniem decyzyjności zespołowi, w praktyce często prowadzi do przeciążenia liderów i centralizacji władzy. Płaska struktura, czyli w potocznym rozumieniu w NGO ograniczona jedynie do zarządu i pracowników, w wielu organizacjach nie będzie skuteczna. Paradoksalnie, zbyt płaska struktura może ograniczać partycypację i prowadzić do scentralizowania decyzji w zarządzie. Dobra dla NGO struktura nie oznacza braku szczebli kierowniczych, lecz ograniczenie ich liczby i dopasowanie do wielkości zespołu.
- Mit 2: Skoro tak jest w projekcie, to tak musi być. Często organizacje pozwalają, aby plany tworzone dla poszczególnych projektów narzucały strukturę całej organizacji. Tymczasem to organizacja powinna zarządzać projektem, a nie odwrotnie. Warto najpierw określić strukturę organizacji, a następnie dopasowywać do niej projekty, pamiętając o wewnętrznych standardach i politykach, które mogą być argumentem w rozmowach z grantodawcami.
- Mit 3: Przecież ludzie wiedzą, na jakim stanowisku pracują. Sama nazwa stanowiska i umowa o pracę to za mało, by mówić o jasnej strukturze. Problemy często pojawiają się na styku różnych stanowisk i w zależnościach między nimi. Niejawne oczekiwania co do ról mogą prowadzić do nieporozumień. Ważne jest, aby poza nazwą stanowiska istniał zestaw informacji o jego roli i relacjach z innymi, a także, aby jawnie komunikować oczekiwania wobec poszczególnych ról.
- Mit 4: Skoro mamy wieloosobowy zarząd, to razem zarządzamy zespołem. Wieloosobowe zarządy mają wiele zalet, ale zarządzanie zespołem w takim modelu może prowadzić do niejasności w zależnościach służbowych. Częstym problemem jest sytuacja, w której pracownik podlega kilku członkom zarządu równocześnie, co utrudnia określenie bezpośredniego przełożonego. W efekcie pojawiają się sprzeczne oczekiwania albo rozmycie odpowiedzialności.
Wyzwania w budowaniu struktur w NGO
Praca nad strukturą organizacyjną w NGO napotyka specyficzne wyzwania. Zmienność działań i zadań realizowanych w ramach projektów sprawia, że trudno o stabilność struktury. W małych organizacjach każda z osób łączy wiele ról, co komplikuje zależności. Mogą się one zapętlać, na przykład w sytuacji, gdy koordynator projektu i członek zarządu są wzajemnie swoimi przełożonymi w różnych kontekstach. Organizacja będzie też potrzebowała innych struktur, aby efektywnie działać w zależności od etapu swojego rozwoju.
Wszystkie te czynniki sprawiają, że każda organizacja potrzebuje indywidualnego podejścia do planowania swojej struktury oraz jej okresowego przeglądu i dostosowania do zmieniającej się sytuacji.
Jak stworzyć strukturę, która ułatwia zarządzanie?
W swojej pracy doradczej, najczęściej proponuję NGO spojrzenie na strukturę z dwóch perspektyw:
- Wymiar osobowy: Koncentruje się na zależnościach służbowych między osobami zaangażowanymi w działalność organizacji. Kluczową zasadą jest „jedność osoby, różnorodność zależności”. Każda osoba powinna być umieszczona w jednym miejscu schematu, z jasno określonym bezpośrednim przełożonym. Możliwe są dodatkowe zależności, ale rola bezpośredniego przełożonego powinna być jednoznaczna.
- Wymiar programowy, zespołowy, projektowy: Pokazuje zależności między zadaniami, zespołami i projektami. Może służyć do zmapowania ról poszczególnych osób w różnych działaniach oraz zależności między zespołami.
Proces pracy nad strukturą
Podczas webinaru przedstawiam kroki, które warto podjąć, pracując nad strukturą organizacyjną. Od rozrysowania aktualnego stanu, poprzez analizę ról i konsultacje z zespołem, aż po testowanie i wprowadzanie zmian – każda organizacja powinna dostosować proces do własnych potrzeb.
Podsumowując, efektywna struktura organizacyjna w NGO powinna być jasna, logiczna, uzgodniona i oparta na zdefiniowanych rolach z przypisaną decyzyjnością i odpowiedzialnością.